Search
  • AgerSafe

Stresul in Muncă



Introducere


În Uniunea Europeană, stresul în muncă reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională, după afecţiunile dorsale, printre cele mai des întâlnite problemele de sănătate de la locul de muncă. Acesta afectează 28% dintre angajaţii UE1. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt proiectarea activităţilor, organizarea muncii şi management, de exemplu: solicitări profesionale deosebite şi posibilităţi reduse de control asupra propriei activităţi sau probleme cum ar fi violenţa şi hărţuirea la locul de muncă. Unele riscuri fizice cum sunt zgomotul şi temperatura din mediul de muncă pot, de asemenea, să cauzeze stresul în muncă. Prevenirea stresului în muncă constituie unul din obiectivele formulate în Comunicatul Comisiei Europene2 privind noua strategie în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă.


Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă a elaborat o serie de fişe informative destinate să ajute la abordarea stresului în muncă şi a cauzelor acestuia. Această fişe informativă prezintă o metodă de evaluare şi prevenire a riscului, care poate fi aplicată stresului la locul de muncă, precum şi cauzelor acestuia. Fişa este destinată celor care doresc să trateze problema stresului la locul de muncă. Paragraful „Informaţii suplimentare”, de la sfârşitul acestei fişe, conţine trimiteri la resurse informative existente, inclusiv la alte fişe informative elaborate de Agenţie.


Ce reprezintă stresul în muncă ?


Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitarile mediului de muncă depăşesc capacitatea angajaţilor de a le face faţă sau de a le menţine sub control3.

Stresul nu este o boală în sine, dar dacă este intens şi de durată, poate să conducă la apariţia unor probleme de sănătate mentală şi fizică. Starea de presiune, poate să îmbunătăţească performanţele şi să aducă o anumită satisfacţie în muncă, prin atingerea obiectivelor urmărite. Dar atunci când solicitările şi presiunile depăşesc anumite limite, ele conduc la stres. Şi această situaţie nu este favorabilă nici pentru angajaţi, nici pentru întreprindere.


Cazurile expuse mai jos sunt diferite sub numeroase aspecte, dar toate arată în ce mod presiunea poate genera stresul.

W lucrează la o piesă pe o linie de asamblare. Ea nu poate să influenţeze nici ritmul liniei, nici sarcinile monotone şi extrem de repetitive pe care le are de îndeplinit.

X este infirmier într-un spital. A beneficiat de o recentă promovare şi noul său post implică realizarea unor sarcini în afara unităţii. Trebuie să efectueze singur vizite la domiciliul pacienţilor aflaţi în dificultate.

Y ocupă postul de asistent administrativ. Are doi copii mici de care se ocupă singur. În unele zile trebuie să plece de la birou cel târziu la orele 17 pentru a-şi lua copiii de la şcoală. Dar sarcinile pe care le are de îndeplinit la serviciu sunt din ce în ce mai numeroase, iar şeful său ierarhic insistă ca el să-şi termine unele sarcini înainte de a pleca de la birou.

Z lucrează ca proiectantă de sistem într-o societate multinaţională de tehnologie informatică. Ea are un salariu bun, sarcinile pe care le are de îndeplinit sunt stimulative şi este liberă să şi le planifice după cum doreşte. Dar serviciul comercial al societăţii a semnat un acord pentru livrarea în termen scurt a unei aplicaţii software complexe pe care trebuia să o conceapă împreună cu o echipă al cărei efectiv este insuficient.


Cât de serioasă este problema stresului în muncă şi cine poate fi afectat ?


Stresul în muncă este cauza a peste un sfert din totalul concediilor medicale a caror durată reprezintă cel puţin două săptămâni de absenţe de la locul de muncă 4 . După estimările din anul 1999, costurile datorate stresului în muncîn statele membre UE reprezintă circa 20 miliarde de euro pe an5. Stresul în muncă poate genera stări ca: depresie, anxietate, nervozitate, oboseală şi afecţiuni cardiace. În afară de acestea, stresul antrenează perturbări considerabile pe planul productivităţii, creativităţii şi competitivităţii.

Fiecare dintre noi poate fi victima stresului legat de activitatea profesională, indiferent de domeniul de activitate sau de mărimea întreprinderii în care lucrăm.


Legislaţie


Comisia Europeană a pus în aplicare unele măsuri care au scopul de a garanta securitatea şi sănătatea lucrătorilor. Directiva cadru (89/391) prevede reglementari fundamentale în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, care afirmă cu claritate obligaţia angajatorilor de a asigura securitatea şi sănătatea la locurile de muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului în muncă. Toate statele membre au implementat această directivă în legislaţia proprie iar unele dintre acestea au elaborat, în completare, ghiduri de prevenire a stresului în muncă. În conformitate cu abordările din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce stresul în muncă, angajatorii trebuie:


  • Să prevină riscurile de stres în muncă;

  • Să evalueze riscurile de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitării şi presiuni ale activităţii care ar putea să genereze niveluri crescute şi de durată ale stresului şi prin stabilirea angajaţilor care pot fi afectaţi.

  • Să acţioneze în mod adecvat pentru evitarea vătămărilor produse de stres.


Evaluarea riscurilor şi prevenirea stresului în muncă.


Stresul în muncă poate fi evitat şi acţiunile de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. Evaluarea riscurilor de stres în muncă implică aceleaşi principii şi procese de bază ca şi evaluarea celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea angajaţilor şi a reprezentanţilor lor în procesul de evaluare este indispensabilă reuşitei acestuia; ei trebuie consultaţi pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt victimele acestuia, precum şi a soluţiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta.


Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi sintetizate astfel:

  • identificarea riscurilor;

  • stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres şi în ce mod;

  • evaluarea riscului prin:

  1. identificarea măsurilor care au fost deja adoptate;

  2. verificarea dacă măsurile adoptate sunt suficiente, şi

  3. dacă nu sunt suficiente, stabilirea unor măsuri suplimentare care ar putea fi adoptate;

  • înregistrarea rezultatelor;

  • reexaminarea acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea impactului măsurilor adoptate.

In cele ce urmează, sunt formulate mai multe elemente de ghidare pentru fiecare dintre etapele evaluării riscurilor şi sugestii pentru eventualele acţiuni care pot fi întreprinse.


1. A depista existenţa unei probleme


Factorii de risc care trebuie identificaţi sunt următorii:


  • „cultura” sau „atmosfera” organizaţiei şi modul de abordare a problemei stresului în muncă ;

  • solicitările locului de muncă, cum sunt sarcina de muncă şi expunerea la riscuri fizice din mediul de muncă;

  • controlul asupra propriei munci – cât de mult pot influenţa angajaţii modul în care realizează propria lor muncă ?

  • relaţiile de muncă, în special intimidările şi hărţuirea la locul de muncă;

  • schimbări în organizarea locului de muncă - cum sunt conduse şi comunicate schimbările organizatorice;

  • rolul – dacă angajaţii înţeleg bine rolul lor în cadrul organizaţiei şi, dacă în cadrul acestui rol, sunt evitate conflictele

  • susţinerea sau sprijinul din partea colegilor şi a managerilor;

  • instruirea pentru a oferi angajaţilor cunoştinţele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor lor de muncă;

  • factorii individuali – luarea în considerare a diferenţelor interindividuale.


2. A decide cine poate fi afectat de stres şi în ce mod


Cu toţii suntem vulnerabili la presiunile la care suntem supuşi la un moment dat. Factorii nominalizaţi în continuare ajută la stabilirea persoanelor care sunt expuse riscului.

Simptome care permit să se determine dacă stresul legat de activitatea profesională reprezintă o problemă în cadrul organizaţiei

Organizaţie

Participare:

  • Absenteism, şi fluctuaţie a personalului, nerespectarea programului de lucru, probleme de disciplină, intimidări, comunicări agresive, izolare.

Rezultate:

  • Reducerea performanţelor sau a calităţii produselor ori serviciilor, accidente de muncă, procese decizionale deficitare, erori.

Cheltuieli:

  • Creşterea cheltuielilor de compensare sau a celor pentru ingrijiri medicale, solicitarea serviciilor de sănătate.

Individ

Comportament

  • Consumul abuziv de tutun, alcool sau droguri, violenţă, intimidare sau hărţuire.

Pe plan psihologic

  • Tulburări ale somnului, anxietate, depresie, incapacitate de concentrare, iritabilitate, probleme în relaţiile familiale , epuizare.

Sănătate

  • Dureri dorsale, probleme cardiace, ulcere gastrice, hipertensiune, afectarea sistemului imunitar.


3. A evalua riscurile

Pentru fiecare dintre factorii menţionaţi la etapa 1, ar trebui formulate urmatoarele întrebări :

  • Ce acţiuni au fost întreprinse ?

  • Aceste acţiuni sunt suficiente ?

  • Ce mai trebuie făcut ?

Pentru fiecare factor de risc menţionat la etapa 1, se prezintă câteva idei privind ceea ce trebuie urmărit şi ceea ce trebuie facut :

Cultura organizaţională

Există o bună comunicare în organizaţie, există o susţinere adecvată şi respect reciproc între angajaţi ? Se ţine cont de părerea angajaţilor şi a reprezentanţilor lor ?

  • Dacă nu, trebuie îmbunătăţită comunicarea, în special pentru personalul care lucrează la distanţă.

Solicitările locului de muncă

Personalul are prea multe sarcini de muncă sau prea puţine (supra sau subîncărcarea activităţilor), dispune de aptitudinile şi capacităţile necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă ? Există factori de risc fizic (zgomot, vibraţii, ventilaţie, iluminat etc.) şi psihosociali (violenţă, intimidare etc.) în mediul de muncă ?

  • Trebuie alocate resursele necesare dacă există probleme cum ar fi, de exemplu, stabilirea unei alte ordini de prioritate a sarcinilor de muncă.

  • Instruirea trebuie efectuată astfel încât personalul să devină apt să îndeplinească cu competenţă sarcinile de muncă.

Control

Are personalul un cuvânt de spus asupra modului de realizare a propriei activităţi ?

  • Personalul trebuie să aibă posibilitatea de a controla planificarea propriei activităţii, de a decide asupra modului în care trebuie să fie realizată această activitate şi asupra soluţiilor de rezolvare a problemelor curente. Sarcina de muncă trebuie îmbogăţită astfel încât personalul să-şi poată utiliza în mod optim competenţele. Este esenţial să se instaureze un climat de muncă favorabil.

Relaţii de muncă

Ce tip de relaţii există între colegii de muncă şi între aceştia şi conducatorii locurilor de muncă ? Care sunt relaţiile între conducatorii locurilor de muncă şi administraţie ? Există dovezi că ar exista intimidare sau hărţuire ?

  • Se pot institui proceduri, cum sunt cele de ordine şi de soluţionare a reclamaţiilor, pentru a ţine sub control orice comportament inacceptabil. Trebuie dezvoltată o cultură favorabilă încrederii reciproce între angajaţi şi recunoaşterii contribuţiei fiecăruia la locul de muncă.

Schimbări organizatorice

Există o stare de nelinişte în rândul angajaţilor în ce priveşte siguranţa locului de muncă sau a statutului de angajat ? Există o stare de derutare sau confuzie în legatură cu schimbarea postului de lucru şi cum percep angajaţii aceste schimbări ?

O comunicare clară şi concisă susţine procesul de schimbare în toate fazele sale: înainte, în timpul şi după efectuarea acestuia .

  • Dând personalului posibilitatea de a-şi spune cuvântul şi de a influenţa schimbările de la locul de muncă, se obţine o mai mare implicare şi participare a acestuia la procesul schimbării.

Rol

Există solicitări contradictorii (conflict de rol) sau neclarităţi în fişa postului (ambiguitate de rol) ?

  • Rolul şi responsabilităţile personalului trebuie să fie clar definite în fişa postului.

Susţinere, instruire şi factorii individuali

Există o instruire adecvată a noilor angajaţi şi a personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru ? Beneficiază personalul de sprijin social ? Se ţine cont de diferenţierile individuale ?

Unele persoane pot lucra bine cu termene strânse pe când altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare .

  • Personalul trebuie sprijinit prin discuţii şi încurajări chiar când lucrurile nu merg bine. Implicaţi personalul şi valorificaţi diversitatea.

  • Trebuie susţinute activităţile de promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de menţinere a echilibrului vieţii profesionale.


4. Inregistrarea principalelor rezultate

O bună practică constă în înregistrarea principalelor rezultate ale evaluării şi în informarea angajaţilor şi a reprezentanţilor acestora. Inregistrarea rezultatelor ajută la monitorizarea progreselor .

5. Reexaminarea evaluării la intervale adecvate

Reexaminarea evaluării trebuie realizată atunci când survin schimbări importante la locul de muncă. În această situaţie, este din nou necesară consultarea angajaţilor. Trebuie să se verifice, de asemenea, impactul măsurilor luate pentru reducerea stresului la locul de muncă.


Informaţii suplimentare


Pentru orice informaţii suplimentare referitoare la probleme psihosociale legate de muncă, inclusiv stresul şi hărţuirea morală, consultaţi site-ul Agenţiei la adresa: http://osha.eu.int/ew2002/.

Această adresă este permanent actualizată şi dezvoltată.

La această adresă sunt disponibile şi alte fişe informative din această serie.

Adresa website-ului Agenţiei este: http://agency.osha.eu.int.

Ghidul privind stresul la locul de muncă „Sarea şi piperul vieţii - sau sărutul morţii?”. Angajare & Probleme Sociale. Sănătate şi securitate în muncă.

Comisia europeană, 1999. http://europa.eu.int//employment_social/h&s/publicat/pubintro_en.htm.

Mulţumiri

Această fişă de informare include unele elemente conţinute în Ghidul elaborat de HSE (organul executiv de sănătate şi securitate din Marea Britanie) care tratează problema stresului în muncă şi în Ghidul Comisiei Europene menţionat mai sus.


Termeni și condiții

Follow us here:

  • Facebook

©2020 Ager Safe. Created by KodingTech